Nejde jen o volný pátek
Čtyřdenní pracovní týden může vypadat dvěma úplně odlišnými způsoby. Zaměstnanec může dál odpracovat stejný počet hodin, jen je rozloží do čtyř delších směn. Při běžném čtyřicetihodinovém týdnu by to znamenalo například čtyři desetihodinové pracovní dny. Druhá varianta ponechává stejnou mzdu, ale celkovou pracovní dobu zkracuje, třeba na 32 hodin týdně.
Právě druhý model vzbuzuje největší zájem. Jeho zastánci říkají, že díky lepší organizaci práce mohou firmy udržet stejný výkon i za kratší dobu. Lidé by navíc získali více času na odpočinek, péči o děti nebo vyřizování osobních záležitostí. Odpůrci ale upozorňují, že ve službách nejde jednoduše „zrychlit“ péči o pacienta, obsluhu zákazníka ani provoz školní jídelny.
Český zákoník práce stanoví pro většinu zaměstnanců nejvýše 40 hodin týdně, konkrétní rozvržení směn však určuje zaměstnavatel. Přechod na čtyřdenní režim by tak někde mohl být jen otázkou dohody a úpravy pracovní doby. Jinde by si vyžádal nábor dalších lidí, změnu směn nebo kolektivní vyjednávání. Klíčová je samozřejmě i otázka, zda by se při zkrácení úvazku neměnila mzda.
Co ukázaly zahraniční pokusy
Největší mezinárodní testy zatím nedokazují, že kratší pracovní týden automaticky zvýší produktivitu ve všech oborech. Přinesly ale několik povzbudivých výsledků. Britského pilotního projektu z roku 2022 se během šestiměsíčního testu zúčastnilo 61 firem a přibližně 2900 zaměstnanců. Podniky většinou zkrátily pracovní dobu, aniž by snížily mzdy. Závěrečné vyhodnocení ukázalo, že po skončení testu pokračovalo v podobném režimu 56 firem, tedy více než 90 procent účastníků.
Organizátoři z neziskové skupiny 4 Day Week Global a výzkumníci z britských univerzit uvedli, že tržby zúčastněných firem zůstaly během testu v průměru přibližně stabilní ve srovnání s obdobím před pilotem. Zaměstnanci zároveň hlásili méně stresu, lepší rovnováhu mezi pracovním a osobním životem a méně potíží se spánkem. Výsledky však nevycházely z náhodného výběru podniků. Do projektu se přihlásily především firmy, které už o změně uvažovaly a měly pro ni příznivé podmínky.
Na Islandu se v letech 2015 až 2019 uskutečnily rozsáhlé zkoušky zkrácené pracovní doby ve veřejném sektoru. Zapojilo se do nich zhruba 2500 pracovníků, což odpovídalo přibližně jednomu procentu tehdejší islandské pracovní síly. Analýzy uváděly, že produktivita zůstala na většině testovaných pracovišť stejná, případně se zlepšila. Zaměstnanci popisovali lepší využití pracovní doby, méně schůzek a přesnější plánování úkolů.
Belgie zvolila jinou cestu. Od roku 2022 tam zaměstnanci mohou požádat o rozvržení plného pracovního úvazku do čtyř dnů. O skutečné zkrácení pracovní doby ale nejde: člověk může například odpracovat 38 hodin během čtyř dnů. Zaměstnavatel smí žádost odmítnout, své rozhodnutí však musí písemně odůvodnit. Belgický model tak dobře ukazuje, že méně pracovních dnů a kratší pracovní týden nejsou jedna a tatáž věc.
Produktivita stojí na změně organizace
Firmy, kterým se podařilo pracovní dobu zkrátit, většinou jen neškrtly jeden den v kalendáři a tím neskončily. Omezily zbytečné schůzky, zkrátily interní porady, zavedly bloky soustředěné práce a přesněji rozdělily odpovědnost za jednotlivé úkoly. Některé podniky nastavily také společná pravidla pro e-maily nebo určily období, kdy se zaměstnanci nemají navzájem vyrušovat.
Důležité je přitom měřit výsledky. U obchodního týmu může jít o počet uzavřených smluv, u vývojářů o dokončené funkce, u zákaznické podpory o počet vyřízených požadavků a dobu čekání. Samotný počet odpracovaných hodin přece neříká, jestli firma funguje efektivně. Když zaměstnanci část dne čekají na schválení, hledají informace nebo sedí na duplicitních poradách, může být prostor pro úspory opravdu značný.
Jenže v některých oborech je práce přímo navázaná na fyzickou přítomnost člověka. Recepce hotelu, prodejna, logistické centrum i nemocniční oddělení musí být obsazené také v době, kdy má část zaměstnanců volno. Zkrácení týdne pak často znamená zavést překrývající se směny, rozšířit tým nebo omezit provozní hodiny. Úspora na mzdových nákladech se navíc může rychle změnit v náklady na nábor a zaškolení.
Největší riziko představují služby
Zdravotnictví, sociální péče, školství i veřejná doprava se s nedostatkem pracovníků potýkají už dnes. Kdyby se například pracovní doba zdravotních sester zkrátila bez navýšení počtu zaměstnanců, nemocnice by musely zajistit více směn s menším počtem lidí. To by mohlo znamenat více přesčasů, větší tlak na zaměstnance nebo omezení některých služeb. Deklarovaný přínos pro duševní zdraví by se tak mohl obrátit proti původnímu cíli.
Podobná situace může nastat v obchodech a gastronomii. Restaurace může zaměstnancům nabídnout čtyřdenní týden, pokud má dost lidí na pokrytí večerů i víkendů. Při dlouhodobém nedostatku pracovní síly však může být hledání dalšího kuchaře nebo prodavače složitější než samotná změna rozvrhu. Kratší pracovní doba může zaměstnání zatraktivnit, zároveň ale zvýšit hodinové náklady, pokud mzda zůstane na stejné měsíční úrovni.
Ve veřejných službách je navíc potřeba rozlišovat administrativní a provozní pozice. Úředník může díky digitalizaci vyřídit část agendy rychleji, zatímco pracovník zajišťující nepřetržitý dohled musí být na místě. Jeden společný model pro celý úřad, nemocnici nebo podnik by proto mohl fungovat hůř než kombinace různých režimů.
Co by musely změnit české firmy
První krok by měl být pro zaměstnavatele praktický audit. Firma by měla zjistit, kolik času zabírají schůzky, čekání na rozhodnutí, ruční přepisování dat nebo úkoly, které lze automatizovat. Současně musí porovnat vytíženost jednotlivých dnů a ověřit, zda by volný den neohrozil dostupnost pro zákazníky.
Rozumné je začít časově omezeným pilotem. Může trvat například tři až šest měsíců a týkat se jen části týmu. Předem je třeba stanovit ukazatele, jako jsou výkon, tržby, počet chyb, nemocnost, přesčasy, fluktuace i spokojenost zákazníků. Bez těchto údajů hrozí, že vedení vyhodnotí projekt jen podle dojmu zaměstnanců nebo krátkodobého zvýšení výkonu.
České firmy by také měly jasně říct, zda půjde o čtyři desetihodinové dny, nebo o skutečné zkrácení úvazku. V prvním případě může vzrůst únava a u některých profesí také riziko chyb. Ve druhém musí podnik spočítat, jestli efektivnější práce pokryje náklady spojené s kratší dostupností pracovníků. Dohoda by měla řešit rozvrh směn, přesčasy, zastupitelnost, práci na dálku i způsob evidence pracovní doby.
Jeden univerzální český model proto nejspíš nevznikne. Kancelářské firmy mohou čtyřdenní týden využít jako nástroj pro nábor a udržení lidí, výrobní podniky spíše upraví směnný provoz a nemocnice budou hledat dílčí řešení pro konkrétní týmy. O tom, jestli kratší týden skutečně zlepší produktivitu, nakonec rozhodne méně samotný volný pátek a více schopnost změnit práci tak, aby se pracovní čas využíval účelněji a služby zůstaly dostupné.